Die Illusion vom „Nebenbei-Projekt“
In vielen Organisationen beginnt eine IT-Transformation mit ehrgeizigen Zielen und klaren Zeitplänen. Doch sobald es an die Umsetzung geht, zeigt sich ein häufiges Muster: Das Projekt wird nicht mit ausreichenden Ressourcen hinterlegt. Statt dedizierte Teams aufzustellen, sollen Mitarbeitende ihre Transformationsaufgaben „neben dem Tagesgeschäft“ erledigen. Diese Strategie scheitert meist an der Realität – denn operative Aufgaben lassen sich nicht einfach pausieren. Das Ergebnis ist eine permanente Überlastung, sinkende Qualität und ein stockender Projektfortschritt.
Oft fehlt nicht nur die Zeit, sondern auch das Budget. Transformationen werden auf Basis von Idealvorstellungen geplant, ohne realistische Kalkulation der benötigten Mittel. Wenn die Kosten steigen – etwa durch notwendige externe Beratung, neue Lizenzen oder unvorhergesehene technische Hürden – gerät das Projekt schnell ins Wanken. Statt nachzuschießen, wird gespart: am Testing, an der Kommunikation, an der Schulung. Doch genau diese Kürzungen gefährden das Ziel der Transformation.
Kompetenzen sind keine Selbstverständlichkeit
Ein weiteres Ressourcenproblem betrifft das Wissen im Unternehmen. IT-Transformation erfordert nicht nur neue Technologien, sondern auch neues Know-how. Doch die benötigten Kompetenzen sind oft nicht vorhanden – oder sie sind zu knapp, weil einzelne Schlüsselpersonen überlastet oder in andere Projekte eingebunden sind. In der Folge fehlt die fachliche Tiefe, um nachhaltige Entscheidungen zu treffen oder moderne Architekturen korrekt zu implementieren.
Der Versuch, fehlende Expertise kurzfristig durch Schulungen oder externe Dienstleister zu kompensieren, ist nur bedingt erfolgreich. Denn Transformation bedeutet nicht nur Technik, sondern auch tiefes Prozessverständnis, Change-Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit. Wer keine erfahrenen internen Köpfe in Schlüsselrollen einsetzen kann, verliert schnell die Kontrolle über Qualität, Geschwindigkeit und Ausrichtung des Projekts.
Wenn zu wenig Priorität auf dem Wandel liegt
Hinter fehlenden Ressourcen verbirgt sich oft ein tiefer liegendes Problem: Die Transformation hat nicht die notwendige Priorität im Unternehmen. Andere Themen – wie das operative Geschäft, Kundenprojekte oder kurzfristige Herausforderungen – erhalten Vorrang. Die Transformationsarbeit bleibt ein Randthema, das zwar als wichtig erkannt wird, aber selten die Aufmerksamkeit bekommt, die es für den Erfolg braucht.
In solchen Fällen hilft auch kein agiles Projektmanagement, keine neue Softwareplattform und keine externe Unterstützung. Transformation braucht Commitment – und dieses zeigt sich in der Bereitschaft, echte Ressourcen bereitzustellen: Zeit, Geld, Menschen. Ohne diese Basis wird jedes Vorhaben zur Sisyphusarbeit.
Die Notwendigkeit strategischer Ressourcenplanung
Eine erfolgreiche Transformation beginnt mit einer ehrlichen Analyse der verfügbaren Ressourcen. Es gilt, frühzeitig zu klären: Welche personellen Kapazitäten stehen zur Verfügung? Welche Rollen müssen besetzt werden? Welche Kompetenzen fehlen? Und welches Budget ist realistisch notwendig – inklusive Reserven für Unvorhergesehenes? Nur wenn diese Fragen beantwortet sind, kann ein belastbarer Projektplan entstehen.
Es lohnt sich, Transformationsressourcen nicht nur intern zu suchen. Kooperationen, externe Experten, temporäre Projektteams oder gezielter Wissenstransfer aus anderen Bereichen können helfen, Lücken zu schließen. Wichtig ist, dass Ressourcen nicht als Kostentreiber, sondern als Investition verstanden werden – in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
Fazit
Fehlende Ressourcen sind einer der häufigsten Gründe, warum IT-Transformationen scheitern. Wer den Wandel nur halbherzig verfolgt, ihn nebenbei laufen lässt oder auf unvollständige Teams setzt, riskiert nicht nur Verzögerungen, sondern auch einen kompletten Projektabbruch. Transformation gelingt nur, wenn Zeit, Geld und Kompetenzen in ausreichendem Maß bereitgestellt werden. Wer an der Ressourcenschraube spart, spart am falschen Ende – und zahlt am Ende doppelt.
